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シリコンバレーで感じたこと

沢山のシリコンバレーのCEOのプレゼンを聞いたが、共通点としては
・一社１サービスに特化している。
・シリアルアントレプレナー（何度もスタートアップしている）人が多い。
・陽気で悲壮感がまるで無い。
・おじさんが多い
こんなところでしょうか。

上記３点はシリコンバレーのエコシステムが存在するからこそのものであり、日本は比較的逆なのはその仕組みが入ってきていないからであろう。

そのエコシステムは
・VCから日本のベンチャーの5～10倍前後の多額の資金調達をする会社が多い。最低2億程度、大体5億前後、最高50億なんて会社もあった。
これら潤沢な資金により１つのサービスに専念に２、３年没頭して専念する余裕がVCから与えられ、VCも専念することを期待するような風潮。
・結果、案件ベースで成功、失敗がはっきり出るが、失敗してもその経験を生かし次の起業のチャンスはもらえる。いきなりホームランは無く、色々な経験を積む中からホームランが出るものだという「成長」という要素がここには明らかに存在している。
・上記により一つの事業に没頭しながら、元気に前向きに仕事しているという印象が出る。
・おじさんが多いのは若干謎だが、アントレプレナーというものが職業として根付いているということだろうか。

日本の場合は一度会社を潰してしまうと×が付く傾向が強いので、会社を失敗させないよう複数のポートフォリオを会社で持つケースが多い。
この違いの全ての根本は失敗を良しとできるか否かの違いから生まれているものと強く感じた。

以前、「一度大企業を出たら二度と大企業に再就職はできない。」とか「経営者は自分の家まで担保に入れて失敗したら個人資産まで根こそぎ持っていかれるものだ。」なんて常識があったと思うが、今では両方とも大分変わってきている。
日本には急速にベンチャーキャピタルからの資金調達手法が広がった。10年前ではほとんど無かったこと。
そう考えると、「一度×が付いたら二度と浮上できない。」というシリコンバレーの非常識、日本の常識も近い将来無くなって来るかも。

会場の雰囲気。（パネルディスカッションの出場者は大体ふんぞり返ってる人が多い。）

Yahoo!、Googleを生んだスタンフォードに少しよって空気を感じてきた。

志津由彦という男

先日BEATプロジェクトの中心人物である勝屋さんにCNETさんのコーナーで僕と当社の投資家である住商の志津さんを取材して頂いた。

勝屋さんとはいつもノリが合う。その日も天気も良いので勝屋さんにとっても僕にとっても初めての屋外（当社の庭）での取材が完全に勢いで決定。

その模様は以下

勝屋さんは「志津さんは色々なところで評判が良い」と書かれているが、その通り、この人はベンチャー起業家の中でやたら評判が良い。

何故か？

勿論沢山あるのだろうが、大企業の社員でありながら、完全に起業家と同じライフで仕事をしているからじゃないかな？と僕は思ってます。

彼は情報を取るためや社長とコミュニケーション図るためには自費でどんどん色んなところに顔を出す。勿論終電も逃してタクシーで帰ることもしばしば。
基本的に仕事と考えておらず、ライフで動く。

だから本人きっと楽しいだろうし、（事実取材中、勝屋さんの「志津さんは今の仕事楽しいですか？」に対し「実はメチャクチャ楽しいんですよ。」っと照れながら答えていました。）楽しいから情報も取れるし、人にも愛される。

ライフで動く彼の姿がきっと起業家には心地よいのではないかと思う。

面白いエピソードが一つ。

知り合いの起業家の方が住商さんからの出資の取り付けに成功したとき、

「中村さん、僕も志津ポートフォリオに入りましたっ！これから楽しみですね！」

みたいなメールを貰いました。

志津ポートフォリオ。。。

それは志津さんの投資銘柄のことで投資された会社同士も何故か仲が良い。これも志津さんの人柄ですかねぇ。

もう一つ、志津ポートフォリオ銘柄での頻出語が

志津マネー。。。

 

要するに志津さんからの投資を受けることを意味するのであるが、Never Sink（沈まねぇ＝潰れない＝うまくいく）的な意味があります。
これも志津さんの人柄ですかねぇ。

図々しさは最大の武器

先日NILSで出会った中国の旅行のITベンチャーQUNARの社長のFritzさんが当社のEditaに興味があるとのことで来社頂いた。

彼はアメリカ人でNews Corp.時代に中国に駐在して以来そのまま帰らず中国で3度ベンチャーを起こし2度売却に成功し、１度倒産させたが、再度QUNARを起業しているというシリアルアントレプレナーだ。
勿論億万長者だが、何度もチャレンジするその姿は凄いし、とにかくスタートアップが楽しくてしょうがないみたい。

その彼ごしに見えた素晴らしさは遠慮なく動くその姿勢である。
当社のオフィスはちょっと分かりにくい場所にあるのだが、時間通りにこなかったので外に出て待っていたら、地図を握り締めた彼が登場し、
「Sorry for late Masahide」とニコニコ言ってきた。
情報を取るために自分が偉いとか偉くないとか有名とか無名とかそういうことは全く考えず、必要とある情報は自分で足を運んで取りに行く。しかも遠慮なく。
意外と意識していないと遠慮がちな日本人は忘れてしまいそうな感覚を彼は素でやっている。

以前、中国の起業家と日本人の起業家の違いの一つに「良くも悪くも図々しさだ」と聞いたことがある。
中国の起業家は相手がどんな偉いとされている人であれ自分の言いたいこと、考えていることをズケズケと言い、見解を求めて来るそうだ。
ソフトバンクの孫社長も若かりし頃、マクドナルドの故藤田社長に会いたくてあの手この手を使ったと何かで読んだ。
とにかく僕ら若手や起業家は体裁とか余計なことを考えず猪突猛進できるのが特権であり、変に大人びる必要は無い。
そんな思いを強くさせてくれたFritzの訪問であった。

その後他の日本の起業家たちも参加して楽しい食事をした。Fritzも満足してくれたそうだ。

話は変わるが先ほどプレジデント３月１９日号を読んでいたら、６１ページにいきなり当社のエディタが載っていた。
IT関連ジャーナリストで有名な佐々木俊尚さんにご推薦頂いたみたいだ。
もっとサービスレベルを高めてこういうケースを増やしていきたい！
佐々木さん有難うございます。

人気企業ランキングに異論

最近雑誌や新聞で人気企業ランキングが発表されているが、傾向としては今調子の良い企業が上に来るというものを感じる。
ANAが上でJALが下、松下が上でソニーも下というような流れである。
実に安定志向が日本にははびこっている。

学生さんに言いたいのが、逆張りをしてみてはどうかという点である。

起業家スピリットを持ち合わせていると思っているのであれば、いきなりベンチャー、いきなり起業という方向に行かずとも、今調子の悪い大企業に入って辣腕をふるってやるくらいの気概が欲しいところ。
思いの他病巣が深く、次のキャリアに進んだとしても、安定志向で絶好調企業に入るより、不調企業に入って飛び回ったり噛み付いたりしている方が将来大きな財産になるのでは無いかと思う。
どの企業の誰よりも、どんな経験をつんだ誰の方が個人の価値基準としては重要なのだから。

人間も企業もバイオリズムというものがあり、良い状態に甘え、悪い状態に向かい、悪い状態から努力し、良い状態に入る。
このボラティリティを小さくし、右肩上がり傾向を強めるのが経営者の仕事だが、短絡的に好業績企業に人気が集まるのでは無く、こういった視点で企業を分析してみてもらいたいものである。
勿論V字回復がうまくいった場合、ライバルも少なく出世のチャンスも大きいのである。

僕の場合、10年前の就職時ソニーの役員であった父親よりソニーを受けてみてはどうかという話をもらった。その時のソニーはまさに就職希望ランキングNo.1で業績もイメージも絶好調だった。
当時の絶好調ぶりが気に入らず、その選択をしなかったが、今のソニーを見るとその選択は賢明であったように思う。
ただ、今学生であればソニーというのは逆に魅力的に思えてならない。
当時の日産は潰れるのでは無いかと言われる程の惨状であったが、今の好業績、学生からの人気っぷりと言ったら目を見張るものがある。

今まであまり働くということを考えたことの無い学生さんには企業選びとは非常に難しいものだからこそ、回りの大人たちもあまり具体的なことばかりでは無く、本質的で基礎的な部分を体験談を交え学生さんに語っていってはどうかと思う。

ベンチャーに飛び込む勇気が無くとも、せめて大企業で逆張りするような学生がメジャーになってこないとこの国の行く末は宜しくないと感じざるを得ない。

事業説明は30秒以内で

デジタルハリウッドは当社の株主であり、僕はデジタルハリウッド大学院の講座に参加させて頂ける生徒もやらせて頂いてます。
藤本社長自らが教壇に立つ起業ゼミという講座に昨日出席したのですが、勉強になりました。

事業説明が的を得ない起業家の卵の生徒に対し、ビジネスモデルは30秒と3分で話せなければならないとのこと。
理由はこれから社長は多くの人に営業かけなきゃならないし、お金も集めなくてはならないその時に短く話せないと売れないし、出資も得られないとのこと。

納得。

多分、30秒というのは一言で興味を引けという意味で、3分は立ち話で理解させろということに他ならないと思います。

実はいつもここはアライドアーキテクツでは悩みます。
一言で言いにくいモデルが結構あります。。。

いずれにせよ、30秒と3分とは良いことを聞きました。練習せねばっ。

もう一つ、資本政策でためになるお話があったので下記します。

ベンチャーを作った後、最初に資本を割り当てるのは事業パートナーで、特に売上を上げてくれるパートナーから資本を割り当てる。経営幹部も同様に大事とのことです。
その次に会社の時価総額を上げてからお金というメリットの多いVCから入れるのが良いとのこと。
最初に友達から出資を得るというのは実はダメなケースで、知人は売上を伸ばしてくれない。その出資にはお金だけのメリットしか無い。その割には多く株を渡します。とにかく最初は事業を成長させてくれるパートナーに資本を割り当てるべきだと力説されてました。

意外とこういうことって分かってない。藤本先生もみんな何度言っても間違えるとぼやいていました。

当社の場合、一番最初に事業パートナーとしてデジハリさんに資本参加して頂きました。ウェブ制作系のデザイナーサプライヤーとなってもらうためです。
販売のパートナーに関しては、まだどの事業がフライするのかが読めなかったので当時は二の足を踏みましたし、相手の明確なイメージができませんでした。
タイミング的に仕方が無かったかなと思います。

いずれにせよ、こんなお勉強をたまにさせて頂いております。

エジソンからパスツールへ

新年明けましておめでとうございます。
昨年は多くの方に支えられ何とかやってこれました。本当に有難うございました！
この場を借りてお礼させて頂きます。
今年も頑張って参りますので、どうぞ宜しくお願いします！

年賀状沢山頂きました。
こちらも有難うございます。

年賀状も皆さんかなり凝っていらっしゃって楽しかったです。
当社も年賀状をお世話になった企業様に出しましたが、年賀状も一つのマーケティングツールと考えるとこれだけ多くの束に紛れてしまうとちょっと効果が落ちるようです。
クリスマスカードの方が読んでもらえそうだし、表現力もあって楽しいかもっ！？

年賀状と言えば、僕の大学のときの教授とゆるい会話が続いています。

僕の教授は日立の中央研究所出身で経済界の経験も豊富な先生ということで、話の内容には結構興味を持っていました。

今でも覚えている名文句は、

「これからはエジソン型人間が主流になる。」

「エジソンは電球を開発したとき、オームの法則を知らなかった。」

「エジソンは電球で町を点したいという大きな思いから電球を完成させた。」

「諸君もテクニックだけでなく、そんな開発者になって欲しい。。。」

ちょっと違うかも知れないけど、こんなような言葉を記憶しています。

学生の僕の琴線に触れ、社会人になってからも忘れることは無かった言葉でした。

昨年の年賀状で、

「先生、エジソン型の人間になるよう頑張ってきて、少しは近づけてきたように思います。」

と僕。

その返事で先生。

「これからは単に役に立つことをやるエジソン型ではなく理屈も多少は考えるパスツール型人間が重要になるようですよ。是非頭も使ってください。」

「。。。。。。。(^_^;)」

具体的と抽象的、短期的と長期的

時々難しいなと思うところがある。
前職では事業の責任者として事業のことばっかりをやっていたので、具体的な話しの優先度を上げ、具体的でない案件、あまりにも長期のものは優先度を落としていた。
その当時はそれで良かったと思うが、同じスタンスで社長をやると勿論駄目で、社長にとっては一見具体的で無い案件であったり長期に見えることから、突然具体性を帯びてしまうことが多々ある。まあこの辺が腕の見せ所になってしまうのでしょうが。。。
ことが起こった経緯を顧みると起こる前では絶対に将来を想像できないなと思うことばかり。

また、基本的に社長が最も長い時間先までイメージを持っているものであり、そのような長期ビジョンに共鳴して人が集まってくるのもベンチャーの常だったりする。
社員を長期視点で大いに鼓舞する必要もあるし、そのビジョンを語るケースは極めて多い。
困りものなのが、長期ビジョンを語っていた社長が直後に短期のことで声を荒げると、社員も随分とびっくりするようで、ドンビキされちゃうことも結構ある。
常に長期が短期の連続で形成されれば理想的だが、そんな甘いもんじゃない。

昨日ある社長さんとお話していて、CEOがビジョンや社員ケアを行い、COOが数値管理等嫌われ役に徹するケースは多いし好業績を出せているケースは多いと聞かされた。

確かにそう思うし、一人二役をやっていてドンビキされるよりましな気もする。

ただ、僕がそうなように、誰にも短期的、長期的、具体的、抽象的な視点のバランスは備わっていて、そのレベルを上げることができればドンビキされるというよりも同じ目線で状況打破できるのでは無いかと。
多くの社員のレベルをここまで上げることは極めて高度であることは百も承知だけど、チャレンジできないものかなぁと思う。

ところで師走の忙しさは凄いですね！だけど、色々な忘年会で沢山の人のお話を聞けるのがとてもウレシイ感じです。

薩摩の教え

先ほどジェイブレインの蔵元さんより今日ワールドビジネスサテライトに出るとメールを頂きました。
ワールドビジネスサテライトはビジネスマン憧れの番組！うちもいつか出たい。

それはそうと、いつも蔵元さんのメールのフッターの署名で気になっていた文言が以下。

薩摩の教え

＜男の順序＞
一、何かに挑戦し、成功した者
ニ、何かに挑戦し、失敗した者
三、自ら挑戦しなかったが、挑戦した人の手助けをした者
四、何もしなかった者
五、何もせず批判だけしている者

その通りです。
絶対に５番にはなってはいけない。折角生まれてきたのだから１～３のどれかでありたい。
まずは上記のことを知ることがとても大事。知れば自ずと５→１に向かっていくような気がします。

蔵元さんも忘れないように自分に向けて署名に入れているのでしょう。
これって署名の新しい使い方かもっ！

平社員、中間管理職、社長における新しく会っている人の数の違い

どーーでもいいことなのですが、用途があって名刺データの分類をしていたので、過去に在籍した企業で頂いた名刺の枚数を集計してみた。

会社名	在籍期間	在籍月数	役職	枚数	一月枚数
住友商事	97.4-00.6	38	平社員	995	26.2
GDO	00.7-05.8	61	部長～役員	1875	30.7
AA	05.9-06.11	14	社長	1199	85.6

住商は大企業だからなのか、所属した部署が新規事業開発という部署だからなのか、最初の1.5年は自由に動かせてもらったので、新入社員の割には多いのでしょうか？
出向して会社作りとオペレーションに専念した後半は逆に内勤が増えて新しい人と会う回数は減ってるんじゃないでしょうか、逆にこういう時期は一部の人とどっぷりやるので集中力が増す時期でもありますね。

ゴルフダイジェスト・オンライン（GDO）時代は住商の後半と同じくEコマースのオペレーションにどっぷりだったので、意外と最初の方は人と会う機会は少なかったのでは無いかと思う。
後半執行役をやらせてもらったころから業務が幅広くなり、新しい人と会う機会は増えたんじゃないかと思います。

アライドアーキテクツ（AA)で社長をやるとやっぱり新しい人と会う回数は多いようで、一年で1000人くらいの方々とお会いしていることになる。

纏めると、自分のやっている役回りに応じて分かりやすい結果になったと思うし、それぞれのステップで苦しかったこと楽しかったことはタイプが違うように思う、勿論いずれの期間も大切で、無駄なことなんて一つも無かったように思う。

いずれにせよ、サンプルが僕だけなので、これが多いのか少ないのかさっぱり分かりませんが、何だかデータで出てきたので勝手に考察してしまいました。。。

ビジネスパーソンのレバレッジ力

レバレッジとはどちらかと言えば経済用語で、意味的には「梃子」で小さな力で大きな力を発生させることになると思います。レバレッジ力なる言葉があるかは知りませんが、ビジネスパーソンにはレバレッジ力はとても大切だと最近感じます。

ここで言うレバレッジ力とは何か？

どのようなビジネスパーソンも自分でコントロールできる範囲というものを持っていると思います。
それは自分のリソースであったり、自分のチーム員、自分で使ってよい予算等があると思います。それをうまくマネージして目標を達成するのが一般的です。

ただ、それをうまく使っているだけだと良いマネージャになれても偉業は成し遂げられないと思います。

ベンチャー企業は速攻でレバレッジ力を必要とされます。会社を作った時に自分でコントロールできるリソースは微々たる資本金と自分と仲間の時間だけとなります。
それでは偉業が達成できない、もしくは時間がかかり過ぎるので、外部のエンジェルや投資家を回って出資を募ったり、優秀な人を口説いたり、外部の人に宣伝してもらったりと、あの手この手でレバレッジを利かせていき、大きな業績を目指します。

名経営者は勿論このレバレッジの利かせ方がうまいし、凄いです。
最近話題のソフトバンクの孫さんなどがこの短期間で偉業を達成しているのは、彼の持っているレバレッジ力の高さからでは無いでしょうか。

社内もそれと全く同じで、自分のコントロールできる範囲内の視野で見ていてはみんなにあっと言わせる偉業はできません。

社外もさることながら社内の人々を「どう活用して」、「どうモチベートして」、「どう味方につけて」という視点で見ることは大切です。

社内は利害関係が一致しやすく、お互い人となりが分かっているのである程度のわがままを聞いてくれたりするので何とかなりますが、社外でレバレッジを利かすときはもっと大変です。

会社の中で上になればなるほど社外でレバレッジを利かせる能力を問われますが、そこを目指す人はまず社内でのレバレッジ力を付ける必要があります。

まずは自分の目標を再確認し、自分の持ているリソースの量の認識、そして周りの人たちをじっと観察してみると面白いと思います。

「それってレバレッジ利かせたの？」と社内では流行語にしてみても良いかも知れません。