具体的と抽象的、短期的と長期的

時々難しいなと思うところがある。
前職では事業の責任者として事業のことばっかりをやっていたので、具体的な話しの優先度を上げ、具体的でない案件、あまりにも長期のものは優先度を落としていた。
その当時はそれで良かったと思うが、同じスタンスで社長をやると勿論駄目で、社長にとっては一見具体的で無い案件であったり長期に見えることから、突然具体性を帯びてしまうことが多々ある。まあこの辺が腕の見せ所になってしまうのでしょうが。。。
ことが起こった経緯を顧みると起こる前では絶対に将来を想像できないなと思うことばかり。

また、基本的に社長が最も長い時間先までイメージを持っているものであり、そのような長期ビジョンに共鳴して人が集まってくるのもベンチャーの常だったりする。
社員を長期視点で大いに鼓舞する必要もあるし、そのビジョンを語るケースは極めて多い。
困りものなのが、長期ビジョンを語っていた社長が直後に短期のことで声を荒げると、社員も随分とびっくりするようで、ドンビキされちゃうことも結構ある。
常に長期が短期の連続で形成されれば理想的だが、そんな甘いもんじゃない。

昨日ある社長さんとお話していて、CEOがビジョンや社員ケアを行い、COOが数値管理等嫌われ役に徹するケースは多いし好業績を出せているケースは多いと聞かされた。

確かにそう思うし、一人二役をやっていてドンビキされるよりましな気もする。

ただ、僕がそうなように、誰にも短期的、長期的、具体的、抽象的な視点のバランスは備わっていて、そのレベルを上げることができればドンビキされるというよりも同じ目線で状況打破できるのでは無いかと。
多くの社員のレベルをここまで上げることは極めて高度であることは百も承知だけど、チャレンジできないものかなぁと思う。

ところで師走の忙しさは凄いですね！だけど、色々な忘年会で沢山の人のお話を聞けるのがとてもウレシイ感じです。